Paula M. Rafaelli MV Mg
En esta investigación, intentamos desarrollar una metodología de trabajo
para evaluar el impacto de algunas variables organizacionales así como realizar un análisis del entorno y
de la empresa para iniciar un camino que permita ir definiendo los problemas e ir
generando soluciones posibles de
aplicar, logrando que la organización se modifique a partir de los cambios
gatillados por este diagnóstico.
La idea fue lograr definir en que situación se encontraba la organización agropecuaria
identificando las áreas críticas,
debilidades y fortalezas a las que habrá que enfrentarse en la búsqueda de
soluciones.
El diagnóstico de las organizaciones consiste en un proceso en el cual un
profesional realiza una observación cuidadosa del sistema para poder
explicar el funcionamiento de dicha organización y las experiencias que tiene
en ella.
Dicha explicación debe ser lo suficientemente completa y clara respecto al
operar de la organización, para poder generar los procesos organizacionales a
partir de ella y poder deducir otros fenómenos observables, sirviendo este diagnóstico para la
comunicación científica e implementar un
proceso de cambio organizacional. (Rodríguez, 2005)
Se observan los distintos procesos para distinguir las comunicaciones, la
toma de decisiones, el poder, así como la indagación de estructuras de procesos o factores atados al
diseño y los referidos a las
actitudes de los miembros de la
organización. El diagnóstico organizacional propone esquemas de distinción.
Como ninguna observación agota todas las posibilidades de observación, sino
que es como una perspectiva donde hay aspectos que no se ven, o puntos ciegos, es importante ver que es un
co-diagnóstico donde el consultor externo colabora con un consultor
interno de la organización para
determinar en forma conjunta los problemas y las alternativas. (Rodríguez,
2005)
Para la recolección de información, se utilizó la técnica de la entrevista
semiestructurada, propia de los estudios cualitativos, realizando entrevistas
personales con un miembro representativo
de cada una de las organizaciones elegidas, que fueron cuatro.
De esta manera se obtuvo información sobre una gran variedad de temas de la
organización y la opinión del entrevistado en estos, teniendo una visión global
de la situación por la que atraviesa el sistema organizacional (Rodríguez,
2005).
Se eligieron cuatro establecimientos de distintas zonas y explotaciones: un
haras que se dedica a la cría de caballos de la raza Silla argentino, utilizada
para salto y adiestramiento de la provincia de Buenos Aires; una estancia
dedicada a la cría bovina de la raza Aberdeen Angus colorado, raza de tamaño moderado,
alta fertilidad y adaptabilidad y gran calidad de carne, donde también hacen
agricultura, de la zona oeste de la provincia de Buenos Aires; una explotación
dedicada a la actividad tambo y agricultura del noroeste de la provincia de Buenos
Airess y dos estancias pertenecientes a un mismo dueño que se dedican a la cría vacuna y al engorde
de novillos, para consumo interno y para exportación, y a la agricultura de la zona sur de la provincia de Entre
Ríos.
Las variables tomadas para guiar la realización de las entrevistas fueron:
ü La organización
y su entorno: historia de la
organización, relaciones entre ésta y la sociedad y su importancia para la
comunidad, responsabilidad social.
ü Cultura y
cultura organizacional: relaciones de trabajo en la organización, personas que
han marcado un estilo de trabajo en ella, valores compartidos, estilo de vida
que propone la organización.
ü Estructura:
descripción de los miembros integrantes de la organización de acuerdo a su
sexo, edad, capacitación, educación, etc. Organización del trabajo.
ü Comunicaciones:
que sistema de comunicación posee la organización entre los distintos niveles:
dueños, administradores, empleados, asesores, si se transmite con claridad.
Comunicación entre pares. Escucha de quejas y sugerencias.
ü Poder, autoridad
y liderazgo: estilos de mando y autoridad y quien lo ejerce. Quienes son los
líderes.
ü Conflicto: hay
que reconocerlos para regularlos. Pueden existir entre empleados, entre éstos y los asesores profesionales,
entre gente con distintos de niveles de educación, entre nuevos y antiguos, por
distintas modalidades de trabajo y experiencias personales.
ü Descripción,
evaluación de cargos y desempeño: división del trabajo, nivel de cargos,
relaciones entre ellos y sus remuneraciones, sistemas de recompensas,
porcentajes sobre la producción obtenida.
ü Motivación: es
clave para realizar el diagnóstico de la empresa, ya que el logro de los objetivos de la organización,
se realiza a partir del apoyo y compromiso efectivo de sus miembros en pos de
llegar a las metas planteadas.
ü Clima laboral:
relacionada con motivación pero abarcando otros aspectos como: ambiente de
trabajo, tipo de relaciones de camaradería o conflicto, reconocimiento social
por el trabajo realizado, sensación de seguridad y confianza de la organización
o sensación de falta de apoyo de ésta.
- Toma de decisiones: es el punto de mayor importancia en la empresa, y el que permite elaborar un correcto diagnóstico del sistema organizacional. Se tuvo en cuenta: quien o donde se generan las decisiones fundamentales, que niveles alcanza la participación en la toma de decisiones, quienes tiene acceso a ellas, hasta qué nivel se adoptan decisiones, que pasos se siguen hasta su ejecución, existencia de superposiciones, duplicación de decisiones, órdenes y contraórdenes.
Estas variables se eligieron para permitir una visión global de los
procesos organizacionales y luego analizarlas, y con los resultados, tener herramientas para generar las
proposiciones de cambio (Rodríguez, 2005).
Los datos obtenidos se procesaron y analizaron
luego eligiendo dos métodos para esto.
En primer lugar, se usó el análisis FODA (
Levaggi, 2007), donde se detectaron y clasificaron a partir de las entrevistas,
las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de cada establecimiento.
A partir de la identificación de éstas, se
realizó un análisis matricial FODA cruzando las variables más
relevantes y generando cuatro grupos de estrategias alternativas
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Fortalezas
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Debilidades
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Oportunidades
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FO maximaxi
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DO mini maxi
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Estrategias para
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Estrategia para minimizar D
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maximizar F y O
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y maximizar O
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Amenazas
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FA maxi mini
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DA mini minI
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Estrategia para maximizar
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Estrategia para minimizar
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F y minimizar A
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D y A
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Luego se realizó el pasaje de lo subjetivo a lo objetivo
del análisis mediante la cuantificación de las variables y se representó en
gráficos (Levaggi, 2007).
Cuadrante ideal:
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En este cuadrante, se refleja una situación optima en la que la
Empresa/Producto
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se encuentra con muchas Fortalezas y muchas Oportunidades en el sector.
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Cuadrante interesante:
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Si bien las Fortalezas son altas, hay otros aspectos (debilidades), que
impiden
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aprovechar las Oportunidades del Sector.
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La estrategia a seguir es minimizarlas para llegar a estar en una
situación ideal.
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Cuadrante atractivo:
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La Empresa se encuentra amenazada por el entorno.
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La estrategia a seguir es el desarrollo de estrategias y productos más
competitivos que
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incrementen las fortalezas, lo cual hará posible el aprovechamiento de
las Oportunidades.
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Es una situación difícil, ya que muchas de estas Amenazas pueden no ser
controlables.
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Cuadrante difícil:
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Muchas Debilidades y muchas Amenazas.
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Esta condición es desfavorable para cualquier proyecto
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Descartar.
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Luego se utilizó el análisis de la semántica
diferencial y el espacio semántico, método
de Osgood y col. (1957) (Ander-Egg,1969), donde se tomaron
5 de las variables que se consideraron más relevantes en el desarrollo del
análisis: liderazgo, estructura, motivación, comunicación y toma de decisiones.
Se diseñó para cada variable, una calificación y
su opuesto, presentado en forma bipolar, mediando entre ambos extremos
una serie de 7 valores intermedios y con la posibilidad de colocar en cada
variable una X que representa donde se encuentra el establecimiento según lo
interpretado en las entrevistas.
Escala de variables consideradas
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-3
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-2
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-1
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0
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1
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2
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3
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Liderazgo
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Disonante
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X
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Resonante
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Estructura
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Centralizada
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|
X
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|
Descentralizada
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Motivación
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Baja
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|
X
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Alta
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Comunicación
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Mala
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|
X
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|
Buena
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Toma de decisiones
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Racional
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|
X
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Intuitiva
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Luego
se fue relacionando la variable “liderazgo” con el resto de las variables en
una matriz aplicando las escalas diseñadas, representando cada ícono, un
establecimiento.
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Análisis espacio semántico
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Liderazgo resonante
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Liderazgo y Estructura
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3
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♦
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▲
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2
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|
●
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|
Estructura
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1
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|
Estructura
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|
centralizada
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-3
|
-2
|
-1
|
0
|
1
|
2
|
3
|
descentralizada
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|||
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■
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-1
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|
|
-2
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|
-3
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Liderazgo disonante
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Entre algunas de las conclusiones que se obtuvieron, podemos comentar que la
empresa agropecuaria ha sufrido transformaciones en estos últimos años, con un
gran crecimiento productivo y tecnológico, que tiene que ser acompañado con la
capacitación y actualización de los integrantes de dichas empresas, muchas de las cuales arrastran un acerbo
cultural de tradición, lo que se observa mucho más en las empresas familiares
que en algún punto van siendo captados por empresas mayores con más
posibilidades tecnológicas y financieras, y formando núcleos productivos
mayores.
Se ve como muy importante implementar el asesoramiento de especialistas, favoreciendo
la aplicación de las nuevas tecnologías y el control de los resultados;
promover la capacitación de la gente a través de entrenamientos, cursos y
charlas específicas para trabajadores rurales y productores; hacer atractivo un
trabajo que es muy sistemático y duro, a
través de condiciones que permitan que
la gente elija vivir en el campo y formar parte de estas empresas y su
crecimiento, y que éste también les llegue a ellos mejorando su calidad de vida
y les de sentido de pertenencia; seguir trabajando sobre el área de la
comunicación, tanto entre los miembros
de la empresa, en poder tomar decisiones a través del consenso entre ellos, y
la comunicación en relación a la forma de transmitir las consignas a los
trabajadores, que sea clara y concreta y que no haya órdenes cruzadas porque es
lo que más los confunde, así como establecer quienes son los líderes. A su vez,
también es importante dar a la gente un mínimo de poder de decisión para poder
resolver las cosas urgentes y los imprevistos, ya que esto les da seguridad y
permite resolver los problemas con mayor celeridad y eficiencia, La motivación
del personal aparece como un punto clave que en general ya que se observa que
en los que han logrado motivar a la gente en mayor medida, los resultados
obtenidos en la producción son mejores.
Se observa también que es importante mantener el sentido de pertenencia con
el establecimiento, ya que la gente siente que forma parte de él, y se
enorgullece de los resultados obtenidos.