martes, 26 de febrero de 2013

Un análisis de variables que impactan en el diagnóstico organizacional en la Empresa Agropecuaria Argentina



Paula M. Rafaelli MV Mg

En esta investigación, intentamos desarrollar una metodología de trabajo para evaluar el impacto de algunas variables organizacionales  así como realizar un análisis del entorno y de la empresa para iniciar un camino que permita  ir definiendo los problemas e ir generando  soluciones posibles de aplicar, logrando que la organización se modifique a partir de los cambios gatillados por este diagnóstico.
La idea fue lograr definir en que situación se encontraba la organización agropecuaria  identificando las áreas críticas, debilidades y fortalezas a las que habrá que enfrentarse en la búsqueda de soluciones.

El diagnóstico de las organizaciones consiste en un proceso en el cual un profesional  realiza una observación cuidadosa del sistema para poder explicar el funcionamiento de dicha organización y las experiencias que tiene en ella.
Dicha explicación debe ser lo suficientemente completa y clara respecto al operar de la organización, para poder generar los procesos organizacionales a partir de ella y poder deducir otros fenómenos observables,  sirviendo este diagnóstico para la comunicación científica  e implementar un proceso de cambio organizacional. (Rodríguez, 2005)

Se observan los distintos procesos para distinguir las comunicaciones, la toma de decisiones, el poder, así como la indagación de  estructuras de procesos o factores atados al diseño  y los referidos a las actitudes  de los miembros de la organización. El diagnóstico organizacional propone esquemas de distinción.
Como ninguna observación agota todas las posibilidades de observación, sino que es como una perspectiva donde hay aspectos que no se ven,  o puntos ciegos, es importante ver que es un co-diagnóstico donde el consultor externo colabora con un consultor interno  de la organización para determinar en forma conjunta los problemas y las alternativas. (Rodríguez, 2005)

Para la recolección de información, se utilizó la técnica de la entrevista semiestructurada, propia de los estudios cualitativos, realizando entrevistas personales con un miembro representativo  de cada una de las organizaciones elegidas, que fueron cuatro.
De esta manera se obtuvo información sobre una gran variedad de temas de la organización y la opinión del entrevistado en estos, teniendo una visión global de la situación por la que atraviesa el sistema organizacional (Rodríguez, 2005).

Se eligieron cuatro establecimientos de distintas zonas y explotaciones: un haras que se dedica a la cría de caballos de la raza Silla argentino, utilizada para salto y adiestramiento de la provincia de Buenos Aires; una estancia dedicada a la cría bovina de la raza Aberdeen Angus colorado, raza de tamaño moderado, alta fertilidad y adaptabilidad y gran calidad de carne, donde también hacen agricultura, de la zona oeste de la provincia de Buenos Aires; una explotación dedicada a la actividad tambo y agricultura del noroeste de la provincia de Buenos Airess y dos estancias pertenecientes a un mismo dueño  que se dedican a la cría vacuna y al engorde de novillos, para consumo interno y para exportación, y a la  agricultura de la zona sur de la provincia de Entre Ríos.

Las variables tomadas para guiar la realización de las entrevistas fueron:
ü  La organización y su entorno: historia de  la organización, relaciones entre ésta y la sociedad y su importancia para la comunidad, responsabilidad social.
ü  Cultura y cultura organizacional: relaciones de trabajo en la organización, personas que han marcado un estilo de trabajo en ella, valores compartidos, estilo de vida que propone la organización.
ü  Estructura: descripción de los miembros integrantes de la organización de acuerdo a su sexo, edad, capacitación, educación, etc. Organización del trabajo.
ü  Comunicaciones: que sistema de comunicación posee la organización entre los distintos niveles: dueños, administradores, empleados, asesores, si se transmite con claridad. Comunicación entre pares. Escucha de quejas y sugerencias.
ü  Poder, autoridad y liderazgo: estilos de mando y autoridad y quien lo ejerce. Quienes son los líderes.
ü  Conflicto: hay que reconocerlos para regularlos. Pueden existir entre empleados,  entre éstos y los asesores profesionales, entre gente con distintos de niveles de educación, entre nuevos y antiguos, por distintas modalidades de trabajo y experiencias personales.
ü  Descripción, evaluación de cargos y desempeño: división del trabajo, nivel de cargos, relaciones entre ellos y sus remuneraciones, sistemas de recompensas, porcentajes sobre la producción obtenida. 
ü  Motivación: es clave para realizar el diagnóstico de la empresa, ya que  el logro de los objetivos de la organización, se realiza a partir del apoyo y compromiso efectivo de sus miembros en pos de llegar a las metas planteadas.
ü  Clima laboral: relacionada con motivación pero abarcando otros aspectos como: ambiente de trabajo, tipo de relaciones de camaradería o conflicto, reconocimiento social por el trabajo realizado, sensación de seguridad y confianza de la organización o sensación de falta de apoyo de ésta.
  • Toma de decisiones: es el punto de mayor importancia en la empresa, y el que permite elaborar un correcto diagnóstico del sistema organizacional. Se tuvo en cuenta: quien o donde se generan las decisiones fundamentales, que niveles alcanza la participación en la toma de decisiones, quienes tiene acceso a ellas, hasta qué nivel se adoptan decisiones, que pasos se siguen hasta su ejecución, existencia de superposiciones, duplicación de decisiones, órdenes y contraórdenes.
Estas variables se eligieron para permitir una visión global de los procesos organizacionales y luego analizarlas, y con los resultados,  tener herramientas para generar las proposiciones de cambio (Rodríguez, 2005).

Los datos obtenidos se procesaron y analizaron luego eligiendo dos métodos  para esto.
En primer lugar, se usó el análisis FODA ( Levaggi, 2007), donde se detectaron y clasificaron a partir de las entrevistas, las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de cada establecimiento.
A partir de la identificación de éstas, se realizó un análisis matricial FODA cruzando las variables más relevantes y generando cuatro grupos de estrategias alternativas




Fortalezas

Debilidades

Oportunidades
FO maximaxi

DO mini maxi



Estrategias para
Estrategia para minimizar D


maximizar F y O
y maximizar O






Amenazas

FA maxi mini

DA mini minI



Estrategia para maximizar
Estrategia para minimizar


F y minimizar A
D y A


Luego se realizó el pasaje de lo subjetivo a lo objetivo del análisis mediante la cuantificación de las variables y se representó en gráficos (Levaggi, 2007).

Cuadrante ideal:



En este cuadrante, se refleja una situación optima en la que la Empresa/Producto
se encuentra con muchas Fortalezas y muchas Oportunidades en el sector.
Cuadrante interesante:



Si bien las Fortalezas son altas, hay otros aspectos (debilidades), que impiden
aprovechar las Oportunidades del Sector.


La estrategia a seguir es minimizarlas para llegar a estar en una situación ideal.
Cuadrante atractivo:



La Empresa se encuentra amenazada por el entorno.

La estrategia a seguir es el desarrollo de estrategias y productos más competitivos que
incrementen las fortalezas, lo cual hará posible el aprovechamiento de las Oportunidades.
Es una situación difícil, ya que muchas de estas Amenazas pueden no ser controlables.
Cuadrante difícil:



Muchas Debilidades y muchas Amenazas.


Esta condición es desfavorable para cualquier proyecto

Descartar.










Luego se utilizó el análisis de la semántica diferencial  y el espacio semántico, método de Osgood y col. (1957) (Ander-Egg,1969), donde se tomaron 5 de las variables que se consideraron más relevantes en el desarrollo del análisis: liderazgo, estructura, motivación, comunicación y toma de decisiones.
Se diseñó para cada variable, una calificación y su opuesto, presentado en forma bipolar, mediando entre ambos extremos una serie de 7 valores intermedios y con la posibilidad de colocar en cada variable una X que representa donde se encuentra el establecimiento según lo interpretado en las entrevistas.

Escala de variables consideradas












-3
-2
-1
0
1
2
3

Liderazgo

Disonante





X

Resonante
Estructura

Centralizada




X


Descentralizada
Motivación

Baja




X


Alta
Comunicación

Mala





X

Buena
Toma de decisiones

Racional


X




Intuitiva
                                          
Luego se fue relacionando la variable “liderazgo” con el resto de las variables en una matriz aplicando las escalas diseñadas, representando cada ícono, un establecimiento.


Análisis espacio semántico














Liderazgo resonante

Liderazgo y Estructura




3







2




Estructura



1



Estructura

centralizada

-3
-2
-1
0
1
2
3
descentralizada











-1









-2









-3









Liderazgo disonante





Entre algunas de las conclusiones que se obtuvieron, podemos comentar que la empresa agropecuaria ha sufrido transformaciones en estos últimos años, con un gran crecimiento productivo y tecnológico, que tiene que ser acompañado con la capacitación y actualización de los integrantes de dichas empresas,  muchas de las cuales arrastran un acerbo cultural de tradición, lo que se observa mucho más en las empresas familiares que en algún punto van siendo captados por empresas mayores con más posibilidades tecnológicas y financieras, y formando núcleos productivos mayores.
Se ve como muy importante implementar el asesoramiento de especialistas, favoreciendo la aplicación de las nuevas tecnologías y el control de los resultados; promover la capacitación de la gente a través de entrenamientos, cursos y charlas específicas para trabajadores rurales y productores; hacer atractivo un trabajo que es muy sistemático y duro,  a través de  condiciones que permitan que la gente elija vivir en el campo y formar parte de estas empresas y su crecimiento, y que éste también les llegue a ellos mejorando su calidad de vida y les de sentido de pertenencia; seguir trabajando sobre el área de la comunicación,  tanto entre los miembros de la empresa, en poder tomar decisiones a través del consenso entre ellos, y la comunicación en relación a la forma de transmitir las consignas a los trabajadores, que sea clara y concreta y que no haya órdenes cruzadas porque es lo que más los confunde, así como establecer quienes son los líderes. A su vez, también es importante dar a la gente un mínimo de poder de decisión para poder resolver las cosas urgentes y los imprevistos, ya que esto les da seguridad y permite resolver los problemas con mayor celeridad y eficiencia, La motivación del personal aparece como un punto clave que en general ya que se observa que en los que han logrado motivar a la gente en mayor medida, los resultados obtenidos en la producción son mejores.
Se observa también que es importante mantener el sentido de pertenencia con el establecimiento, ya que la gente siente que forma parte de él, y se enorgullece de los resultados obtenidos.